КАК УПРАВЛЯТЬ ПЕРСОНАЛОМ СВОЕЙ КОМПАНИИ

Сотрудники - важный компонент любого бизнеса. В наши дни становится все больше компаний, рассматривающих сотрудников как наиболее ценный свой капитал; этим обстоятельством объясняется усиленное внимание компаний к отбору и найму именно таких людей, какие им нужны, контролю за их обучением, оценке их профессиональной деятельности и установлению соответствующих размеров оплаты их труда. Совокупность этих специфических функций, которая прежде называлась управлением персоналом, теперь обозначается термином управление трудовыми ресурсами в знак признания того значения, какое имеет правильный отбор сотрудников и эффективное управление рабочей силой для достижения целей компании.

Управление трудовыми ресурсами становится все более сложным процессом и приобретает все более ярко выраженный стратегический характер. Рабочая сила, экономика, а следовательно, и организационная культура преобразуются ускоряющимися темпами; одни только технологические изменения уже породили глубокие несоответствия между квалификацией рабочих и потребностями предпринимателей. Эти перемены происходят и в социальной сфере, где права рабочих, их жилищные проблемы, угроза их здоровью - это лишь немногие из действующих факторов.

Менеджерам, занимающимся трудовыми ресурсами, приходится решать, как привлечь КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ сотрудников в условиях резко истощившегося предложения рабочей силы; как организовать ОБУЧЕНИЕ малообразованной и неквалифицированной рабочей силы; как сохранить ОПЫТНЫХ и КОМПЕТЕНТНЫХ сотрудников, столкнувшихся с ограничением возможностей для своего служебного роста; как соблюсти принцип справедливости при увольнении в период экономического спада. Кроме того, перед менеджерами стоят трудные задачи по организации переобучения рабочих, чтобы они могли отвечать требованиям постоянно растущей автоматизации и компьютеризации; по управлению все более сложными (и все более дорогостоящими) программами дополнительных выплат и пособий сотрудникам, по приспособлению кадровой политики к изменениям демографического состава рабочей силы и потребностей сотрудников; по соблюдению норм государственного регулирования в области найма.

Чем конкретно занимаются отделы кадров? Любой их сотрудник ведает планированием потребностей компании в рабочей силе, поиском и отбором нужных сотрудников, обучением и повышением их квалификации, созданием условий для повышения производительности. Этот аппарат ведает также вопросами оплаты труда, дополнительных выплат и пособий и осуществляет надзор за изменениями статуса сотрудников (продвижением по должностям и разрядам, переводом на другие должности и рабочие места, увольнением и переводом на пенсию). Здесь рассматриваются все эти функции, начиная с планирования.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ТРУДОВЫХ РЕСУРСАХ

Первая стадия комплектования штатов предприятия, как, впрочем, и любого другого управленческого процесса, заключается в ПЛАНИРОВАНИИ этого процесса.

Планирование - это РЕШАЮЩАЯ стадия. Любой просчет может оставить компанию без достаточного - для поддержания соответствующего спросу объема производства - количества рабочих, в результате чего дело прогорит, поскольку покупатели или клиенты обратятся к другим производителям. С другой стороны, если компания увеличивает численность своей рабочей силы слишком быстро, вся прибыль может уйти на выплату зарплаты. Может также случиться, что компания будет вынуждена увольнять тех самых людей, кого она отбирала и обучала, затратив значительные средства.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

Предложение и спрос в планировании трудовых ресурсов являются такими же важными факторами, как и в общем планировании деятельности предприятий. Прогнозирование начинается с оценки объема спроса, а также числа и видов рабочих профессий, которые потребуются в разное время. Например, компания, владеющая сетью магазинов женской одежды и намечающая открытие еще одного магазина примерно через полгода, считает, что ей нужны новый директор магазина, его заместитель, а также продавцы на неполный рабочий день. При этом приступить к поиску подходящего кандидата на высокую должность директора компании следует незамедлительно, а вот найм продавцов можно отложить почти до момента открытия магазина.

Следующая задача прогнозирования заключается в оценке объема предложения, то есть наличия сотрудников. Во многих случаях источник предложения рабочей силы можно обнаружить внутри самой фирмы: уже действующие сотрудники нуждаются, возможно, лишь в переобучении будущим профессиям. Например, упомянутая фирма, владеющая сетью магазинов женской одежды, может счесть, что заместителя директора уже существующего магазина можно выдвинуть на должность директора нового магазина и что кого-либо из работающих в фирме продавцов можно назначить его заместителем. Если имеющихся в компании сотрудников невозможно использовать на новых рабочих местах, руководитель отдела кадров должен определить, какие трудности могут возникнуть при поиске сотрудников с нужными квалификационными характеристиками на рынке рабочей силы. Компания, торгующая женской одеждой, может столкнуться с необходимостью искать вовне нового директора магазина, его заместителей и дополнительных продавцов (что, кстати, означает необходимость соответствующего их обучения).

ИЗМЕНЕНИЯ НА РЫНКЕ ТРУДА

Каждому предприятию необходимо знать, достаточно ли сотрудников, обладающих требуемой квалификацией, имеется в общем "фонде" рабочей силы. В наши дни следить за рынком труда - весьма трудная задача, поскольку этот рынок претерпевает существенные изменения. Хотя в опасных, "загазованных" отраслях количество рабочих мест сокращается, но вместе с тем быстро растет спрос на квалифицированную рабочую силу в машиностроении, на средний медицинский персонал, на средний юридический персонал, на специалистов по электронной обработке данных и на квалифицированных специалистов во многих других технических областях.

Все более глубоким становится разрыв между ожидаемой в предстоящие годы потребностью предприятий в новых сотрудниках и фактическим уровнем квалификации этих сотрудников. Почти все новые рабочие места, которые будут созданы в ближайшие 10 лет, потребуют специалистов с высшим образованием.

Многие компании жалуются на то, что система образования плохо готовит учащихся к вступлению в трудовую жизнь. Среди выпускников учебных заведений немало таких, у кого отсутствуют "навыки к труду": они опаздывают или вовсе не появляются на работе, их производительность весьма низка и вообще работа их мало интересует. Но хуже всего то, что подавляющее большинство выпускников высших школ профессионально безграмотны. Перед лицом подобного дефицита рабочей силы, как с количественной, так и с качественной точек зрения, компаниям остается либо пересмотреть свои планы развития, либо, нанимая неквалифицированный персонал, заниматься его обучением - выбор зачастую неизбежный, но весьма дорогостоящий.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Другая проблема, которую следует учитывать, планируя потребность в трудовых ресурсах, это нынешняя НЕУСТОЙЧИВОСТЬ экономической обстановки. Чтобы избежать чрезмерного избытка или недостатка сотрудников, многие компании прибегают к практике найма на работу с СОКРАЩЕННЫМ рабочим временем (неполным рабочим днем) или на ВРЕМЕННУЮ работу; таких сотрудников легко привлечь в периоды высокой конъюнктуры, и от них легко избавиться в периоды спада.

В последние годы численность работающих неполное рабочее время росла скачкообразно. Это особенно касается тех, кто работает на условиях сокращенного рабочего времени не по доброй воле, кто хотел бы работать полный день, но вынужден согласиться на неполный. Все больше компаний, пытаясь сэкономить средства и расширить возможности для маневрирования, ориентируют свою кадровую политику именно на таких сотрудников с сокращенным временем, поскольку график их работы можно приспособить к нуждам компании.

Значительную долю рабочей силы составляют также временные сотрудники. "Временные" могут выполнять самые различные виды работ - от повторяющихся нудных операций до требующих высокой квалификации и точности заданий. Фактически почти 20% в общей численности временных сотрудников занимают высококвалифицированные профессионалы, и эта доля быстро растет. Кроме того, если прежде одно из преимуществ использования временных сотрудников заключалось в том, что на них не распространялась применяемая фирмами практика выплаты пенсий и пособий, то даже и это условие теперь претерпевает изменения. Стремясь привлечь высококвалифицированных временных сотрудников, многие компании обеспечивают им по крайней мере часть дополнительных выплат.

АНАЛИЗ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ФУНКЦИЙ

Если вы являетесь владельцем малого предприятия, для вас может оказаться целесообразным нанимать сотрудников, не прибегая к формальностям, поскольку вам хорошо известны функции, которые должен выполнять каждый сотрудник компании. Однако в крупных организациях, где сотни или тысячи сотрудников выполняют самые разные виды работ, управляющим приходится применять более строгий и объективный способ оценки требований, предъявляемых к сотруднику каждой профессии. Этот метод получил название АНАЛИЗ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ФУНКЦИЙ.

Такой анализ должен дать ответ на ряд ВОПРОСОВ.
- Выполнения каких функций требует данный вид работы (что именно должен делать рабочий или служащий весь рабочий день)?
- Какая квалификация и какие навыки необходимы для выполнения данной работы?
- В какой обстановке выполняется данная работа? (Некоторые работы" скажем продажа товаров, требуют широкого контакта с публикой, тогда как, например, работа на фабрике .этого не требует.)
- Связана ли работа с большой срочностью (как, например, обязанности газетного репортера) или не связана со спешкой (например, уход за детьми в детском саду)?

Чтобы получить информацию, необходимую для анализа профессиональных функций, эксперты по трудовым ресурсам могут просто запрашивать такую информацию у предпринимателей или у руководителей подразделений компаний. Они могут также провести непосредственное наблюдение за работой исполнителей, используя, скажем, секундомеры или видеозаписывающие устройства. Некоторые предприниматели даже просят своих сотрудников вести дневники и точно записывать в них, что именно они делают в течение рабочего дня.

Проведя анализ профессиональных функций сотрудников, руководитель отдела кадров может разработать должностную инструкцию для служащих или описание производственных операций для рабочих, то есть специальный документ, содержащий перечень обязанностей исполнителя и необходимых для их выполнения условий. Руководитель отдела кадров может также разработать квалификационные требования - документ, определяющий степень мастерства, уровень образования и предшествующий опыт, необходимые для выполнения данного вида работы.

ПОИСК И ОТБОР НОВЫХ СОТРУДНИКОВ

Содержание следующей стадии составляет поиск отвечающего квалификационным требованиям конкретного человека или нескольких человек, из которых можно было бы отобрать наиболее подходящего. Ответственные за набор персонала - это специалисты из аппарата отдела кадров. Они занимаются поиском подходящих кандидатов среди сотрудников самой компании; они наводят справки у служащих или коллег в своей отрасли; они помещают рекламные объявления в газетах или действуют через посредство государственных или частных агентств по трудоустройству; они обращаются в профсоюзные бюро по трудоустройству или ищут кандидатов среди студентов; они даже совершают пиратские набеги на другие компании и переманивают оттуда ведущих сотрудников.

Поскольку все труднее и труднее найти квалифицированных сотрудников в непосредственной близости от предприятий, ответственные за набор персонала становятся более изобретательными.в своих методах работы. Они, например, распространяют объявления в тех районах, где недавно закрылось родственное предприятие или где прошло сокращение штатов, стараются разыскать сотрудников пожилого возраста или инвалидов или заключают договоры с профессиональными училищами, которые обучают нужным профессиям.

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА НАЙМА

После отработки одного (но обычно нескольких) из указанных источников подбора кандидатов на замещение рабочих мест или должностей отдел кадров может потратить несколько недель, а иногда и несколько месяцев на отбор наиболее подходящих из них. В большинстве компаний тщательное просеивание претендентов, предшествующее окончательному отбору нужного сотрудника или нужной группы сотрудников, проходит через одни и те же этапы.

Прежде всего из общего числа претендентов ОТБИРАЕТСЯ несколько наиболее подходящих. Основой для отбора сотрудника может быть анкета стандартной формы, заполнение которой требуется от всех претендентов, или представляемая претендентом сводная справка (резюме) о его образовании, опыте работы и личных данных. Иногда используют оба эти источника информации.

Следующим этапом процесса найма является СОБЕСЕДОВАНИЕ с каждым кандидатом, позволяющее уточнить сведения о его квалификации и восполнить какие-либо недостающие данные о нем. Другая задача собеседования заключается в том, чтобы получить представление о личности кандидата. В зависимости от характера конкретной работы кандидату могут предложить пройти тест или ряд тестов. После первого собеседования кто-либо из отдела кадров может провести еще одно, более обстоятельное собеседование с отобранными лучшими кандидатами. Затем с ними должен подробно познакомиться будущий непосредственный начальник, который и выбирает наиболее подходящего из кандидатов, посоветовавшись со своим руководителем. Процесс поиска и изучения претендентов, таким образом, завершен - при условии, что кандидат принимает предложенные ему условия и что он действительно является таким, каким он себя аттестует. Чтобы окончательно убедиться в пригодности кандидата, иногда также осуществляют проверку представленных документов и отзывов, а порой проводят и медицинское обследование.

В следующих разделах более подробно рассматриваются два из этих этапов: собеседование и тестирование. Они могут сыграть решающую роль при найме, но результаты тестирования иногда оказываются чрезвычайно спорными. Затем будут показаны те "подводные камни" в юридической сфере, которых управляющие трудовыми ресурсами должны избегать при отборе кандидатов и принятии решений о найме.

СОБЕСЕДОВАНИЕ

Собеседование будет результативным и полезным только в том случае, если оно проводится по стандартной процедуре, учитывающей потребности компании. Зачастую недооценивается значение предварительной подготовки к собеседованию. Сотрудник компании, ответственный за проведение собеседования, должен позаботиться о создании удобной, неформальной обстановки для встречи с кандидатом, уделить ему достаточно времени и заранее составить вопросы на основании представленных им данных.

Во время опроса представитель компании должен сконцентрировать внимание на проблемах, относящихся к работе, чтобы решить, подходит ли претендент для данной должности и подходит ли она ему. Вопросы должны охватывать биографию и опыт работы кандидата, его профессиональные устремления, а также его знания, навыки и интересы.

Здесь перечислены наиболее ВАЖНЫЕ ВОПРОСЫ для проведения собеседования с претендентами.

ТРУДОВАЯ БИОГРАФИЯ
1. Почему вы хотите переменить работу?
2. Что вам больше всего не нравится в вашей теперешней работе?
3. Какие цели вы ставите перед собой в той работе, которую еще не закончили?

НОВАЯ ДОЛЖНОСТЬ
1. Что вы ждете от этой должности?
2. Какие аспекты этой работы кажутся вам наиболее сложными?
3. Что нового вы собираетесь внести в эту работу?
4. Какую цель вы поставите перед собой в первую очередь при поступлении на эту работу?
5. Что вы сделаете, если на том участке работы, за который вы несете ответственность, бюджет будет урезан на 10%?

КАРЬЕРА
1. Каковы ваши долгосрочные цели?
2. Как вы продвигались в вашей карьере до сих пор?
3. Какие факторы с точки зрения удовлетворения работой имеют для вас самое большое значение?
4. Когда вы ждете продвижения по службе?

"ПРИГОДНОСТЬ" ДЛЯ КОМПАНИИ
1. Вы считаете себя дружелюбным человеком?
2. Вы командный игрок или получаете больше удовлетворения, работая в одиночку?
3. Вы хвалите достижения ваших коллег?
4. Какими качествами, по вашему мнению, должен обладать подчиненный? Равный вам по должности? Вышестоящий?
5. Как вы собираетесь справляться с "трудным" служащим?
6. Как вы будете строить взаимоотношения с коллегой, который был вашим конкурентом на эту должность, считает себя более квалифицированным, а теперь стал вашим подчиненным?

Опытные сотрудники отделов кадров овладели искусством создавать атмосферу доверия, взаимопонимания и непринужденности, которая дает претенденту возможность чувствовать себя свободно и способствует общению. Они понимают, что надо внимательно слушать и не высказывать критических суждений. Это умение проводить собеседование помогает собрать важную информацию, на основании которой можно принять решение.

ТЕСТИРОВАНИЕ

Одним из наиболее спорных компонентов процесса найма является ТЕСТИРОВАНИЕ, причем не сами по себе тесты, коим предприниматели подвергают претендентов, а методы и приборы, которые они иногда применяют для определения пригодности кандидатов. Тесты используются для выявления способностей, сообразительности, интеллекта, интересов, а иногда даже и физического состояния и личностных свойств.

Все больше компаний руководствуются результатами предварительного тестирования, решая вопрос о том, подходит ли претендент для данной должности и оправдает ли он расходы на обучение. Компании используют три основных метода: КВАЛИФИКАЦИОННОЕ и ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ тестирование, а также тесты на употребление НАРКОТИКОВ.

Наиболее широко применяются КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ тесты, позволяющие оценить компетентность и особые способности, необходимые для выполнения конкретной работы. Секретари, например, получают тест на обработку данных, а людям, претендующим на работу, связанную с физическими нагрузками, могут предложить тест на координацию зрения и движений.

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ тестирование, как правило, проводится в форме письменных ответов на заранее составленные анкеты. Такие тесты помогают оценить общий интеллектуальный уровень, отношение к работе, интересы, способность к управленческой деятельности и личные качества. Сторонники психологических тестов утверждают, что они дают точную и полезную информацию, предсказывающую, насколько хорошо претенденты будут справляться с работой. Противники же говорят, что психологические тесты не эффективны и носят потенциально дискриминационный характер. Лучше всего, если управляющие трудовыми ресурсами, использующие предварительное тестирование, взяли себе за правило: предлагая прошедшие тщательный отбор и проверку тесты всем без исключения претендентам на конкретную должность, при принятии решения о найме никогда не руководствоваться ТОЛЬКО результатами тестирования.

В частном секторе все чаще и чаще используется другой вид проверки - наркологическая экспертиза. Исследования показали, что на долю наркоманов приходится больше прогулов, по их вине чаще происходят аварии на производстве и расходы на их медицинское обслуживание гораздо выше, чем на сотрудников, не употребляющих наркотики. Чтобы избежать лишних расходов и снижения производительности, связанных с употреблением наркотиков на работе, наниматели все чаще требуют у претендентов результаты наркологической экспертизы. Если результаты проверки окажутся положительными, претенденту следует дать возможность еще раз пройти тестирование. Наниматели также имеют право проверять претендентов на наличие инфекционных заболеваний, в том числе на СПИД, но тоже только на добровольных началах. Прежде чем проводить любой физический тест, компании следует убедиться в том, что он действительно необходим.

ОБУЧЕНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ

При любых обстоятельствах каждого нового сотрудника необходимо обучить делу. В каждой компании приняты собственные методы выполнения даже рутинных трудовых операций. Скажем, бухгалтерская работа повсюду требует одинаковых знаний и выполнения одинаковых функций. Между тем в одной фирме бухгалтерам приходится сосредоточивать внимание на одном аспекте ведения бухгалтерского учета, а в другой фирме - на другом аспекте; структура бухгалтерского учета может оказаться различной.

Чтобы создать у всех новых сотрудников четкое представление о целях компании, ее стратегии и методах деятельности, большинство крупных фирм и многие мелкие имеют тщательно разработанные программы ориентирования вновь принимаемых на работу сотрудников. Хотя такие программы могут и отличаться друг от друга, но, как правило, они включают в себя ознакомление сотрудников со следующими темами:

• история и организационная структура компании, в том числе принятая субординация;
• общие условия найма, включая потребность в сверхурочных работах, дни выплаты засотрудной платы, процедуру увольнения и т. п.;
• общие правила поведения сотрудников, такие, например, как форма одежды, места и время для курения;
• системы дополнительных выплат, включая страховые пособия и практику предоставления отпусков;
• трудовые обязанности и система ответственности.

Обычно непосредственный начальник нового сотрудника специально выделяет время на то, чтобы помочь ему преодолеть скованность, познакомить его с коллегами по работе, с подразделениями и оборудованием предприятия. Такая трата времени вполне себя оправдывает, поскольку помогает новому сотруднику освоиться с обстановкой и с самого начала правильно выполнять свои обязанности.

Многие компании выделяют также значительные средства на обучение и переобучение рабочих, поскольку высокая квалификация рабочего непосредственно сказывается на прибыли фирмы. Обучение может происходить на рабочем месте, где опытный рабочий помогает новичку освоить трудовые операции, или в учебной аудитории, где специалист читает лекции группе сотрудников. Часто учебные программы сводятся просто к обучению элементарным приемам выполнения конкретного вида работы. На заводе электронных приборов, например, рабочим достаточно лишь несколько недель, чтобы ознакомиться с деталями, которые им придется собирать, затем научиться закреплять их на плате и т. д. Но учебные программы все чаще выходят за пределы обучения лишь основам данной профессии и помогают сотрудникам приобрести известный лоск, способность внушать доверие и специальные навыки.

Проблема с общей грамотностью стала настолько распространенной, что 93% обследованных крупных корпораций организовали или собираются организовать для своих служащих курсы обучения базовым знаниям. Некоторые компании иначе решают проблему подготовки кадров: они оказывают финансовую поддержку общеобразовательным школам или сотрудничают с ними.

ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКА

Когда следует увеличить сотруднику жалованье или зарплату? Когда следует продвинуть его в должности или повысить ему разряд, а когда -понизить его статус или перевести на другую работу? При каких обстоятельствах рабочего следует уволить? Ответы на эти вопросы можно получить лишь на основе оценки РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ труда сотрудника.

Но каким образом оценивать труд сотрудника? Слишком часто оценки представляют собой случайно накапливающиеся субъективные наблюдения. Чтобы устранить произвольный характер таких оценок, все больше компаний разрабатывают весьма сложные системы оценки деятельности сотрудников - системы, способные обеспечить объективность. Оценки в рамках таких систем часто более справедливы, так как применяемые в них критерии обычно тесно связаны с конкретной работой ("Р представляет еженедельные отчеты вовремя", а не "Р постоянно бегает по офису, следовательно, она выполняет полезную работу"). Когда применяются комплексные системы оценки труда, критерии работы строго формулируются, в результате чего и сотруднику и его начальнику ясно, что именно требуется от сотрудника, а поэтому оба способны определить, выполнена ли работа надлежащим образом. Более жесткие системы требуют также регулярного выставления оценок за результаты труда каждого сотрудника - в письменном виде, что способствует систематическому учету выполнения им своих обязанностей. (Такой учет может быть использован для защиты интересов компании в тех случаях, когда оспаривается правомерность ее решений об увольнении сотрудников.) Наконец, многие системы оценки труда предусматривают участие в оценке нескольких человек (более чем одного начальника и, быть может, нескольких коллег сотрудника). Такая практика создает более справедливые условия, устраняя возможность предвзятости, которая может проявляться при оценке, осуществляемой одним человеком.

Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в том, чтобы найти способ измерить работу, выполненную сотрудником. Конечным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко. В конкретных видах деятельности сотрудник, который без ошибок напечатал больше страниц текста или собрал больше бездефектных микропроцессоров по сравнению с остальными за определенный отрезок времени, бесспорно, демонстрирует более высокую производительность. Но как предпринимателю оценивать производительность труда администратора в гостинице или менеджера среднего звена на крупной телевизионной станции? Хотя общую производительность организации и можно измерить (скажем, такими показателями, как суточное количество занятых номеров гостиницы или число зрителей данной телекомпании в час), часто она не связана напрямую с различными функциями, выполняемыми сотрудниками сферы услуг и инженерно-техническим персоналом. Следовательно, для оценки труда сотрудников необходимы дополнительные критерии, такие, как уровень популярности данной организации у клиентов, поведение сотрудников по отношению к своим коллегам и клиентам, квалификация, мотивация сотрудника, трудовые навыки и мастерство.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА ТРУД

В обмен на свой труд сотрудники получают вознаграждение - сочетание зарплаты и дополнительных выплат и услуг со стороны предпринимателя. Хотя это и не единственный фактор мотивации сотрудников, надлежащее вознаграждение за труд играет в этом решающую роль. Редко кто станет работать задаром, а многие считают вознаграждение мерилом своего успеха в труде.

РЕГУЛИРОВАНИЕ ЗАРПЛАТЫ.

На какой основе должна строиться оплата труда сотрудников? Сколько им следует платить? Когда им следует платить? Это все вопросы, составляющие ГЛАВНУЮ заботу сотрудников отделов кадров (или трудовых ресурсов).

ЗАРПЛАТА И ЖАЛОВАНЬЕ: РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ НИМИ

Многие производственные рабочие и часть инженерно-технических сотрудников получают вознаграждение в форме зарплаты, размер которой определяется на основе учета количества проработанных сотрудником часов или количества единиц произведенной им продукции. Иногда вознаграждение базируется на комбинации рабочего времени и производительности. Зарплата образует непосредственный стимул к труду сотрудника: чем больше часов он работает или чем больше единиц продукции он производит, тем выше его зарплата.

Сотрудники, результаты труда которых непосредственно не связаны с количеством затраченных ими рабочих часов или с количеством единиц произведенной продукции, получают вознаграждение в форме жалованья. Жалованье, как и зарплата, представляет собой вознаграждение за затраченное рабочее время, но единицей рабочего времени здесь служат неделя, две недели, месяц или год. Сотрудники на жалованье, такие, как менеджеры или специалисты в различных областях, обычно не получают плату за сверхурочное время, которое иногда требуется посвятить работе; сверхурочная работа просто составляет часть их обязанностей. Однако у них есть возможность на какое-то время отлучаться в течение рабочего дня.

В принципе и зарплата, и жалованье основываются на вкладе, который вносит тот или иной конкретный вид деятельности в работу компании. Например, руководитель отдела маркетинга получает большее жалованье, чем его секретарь. Другой базой для оплаты труда служит рыночная стоимость данной работы, или "текущая ставка", по которой она оплачивается.

ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

Чтобы стимулировать повышение эффективности труда исполнительных директоров, менеджеров, уполномоченных по сбыту и других категорий сотрудников, компании часто вводят для них денежные ПООЩРЕНИЯ, связанные с достижением определенного уровня эффективности или прибыльности. Иными словами, база для оплаты труда определяется не просто деятельностью как таковой, а ее РЕЗУЛЬТАТАМИ.

ПРЕМИИ И КОМИССИОННЫЕ

Для сотрудников одной из разновидностей поощрительного вознаграждения является премия - выплата сверх регулярной зарплаты или установленного жалованья. Некоторые фирмы выплачивают ежегодные премии к праздникам (составляющие определенный процент от заработка каждого сотрудника) в качестве поощрения за ускорение оборота товарных запасов в течение года. Другие премии связаны с достижением определенных целей компании. Хотя, как правило, они предназначаются для высшего руководства и менеджеров среднего звена, их все чаще стали выплачивать также служащим, занимающим более низкое положение.

КОМИССИОННЫЕ - это выплаты, базирующиеся на объеме продаж фирмы. Они используются главным образом для оплаты сбытового персонала и могут служить либо единственной формой его вознаграждения, либо материальным поощрением сверх регулярного жалованья.

УЧАСТИЕ В ПРИБЫЛЯХ И В ДОСТИЖЕНИИ ЦЕЛЕЙ

Сотрудников могут вознаграждать за долгую службу в компании или поощрять за более производительный труд посредством программы участия в прибылях, то есть системы, которая обеспечивает им долю в прибылях фирмы. В разных компаниях эта доля выплачивается либо поквартально, либо раз в полгода, либо в конце года. Иногда выплата этой доли откладывается до выхода сотрудника на пенсию, или до потери им трудоспособности, или до его увольнения по собственному желанию - при условии, что сотрудник проработал в данной фирме предусмотренный этой системой минимальный срок. Суммы денег, выплата которых, таким образом, откладывается, компания накапливает и зачисляет на счета сотрудников, пока они не пожелают получить свою долю прибылей.

Участие в достижении целей - система, аналогичная участию в прибылях, но с одним существенным различием. Вознаграждение сотрудников здесь связано не с общим размером прибыли, а со снижением издержек производства в результате достижения определенных показателей по качеству продукции, соблюдению техники безопасности и обслуживанию клиентов.

Один из методов привлечения сотрудников к участию в достижении целей компании, который часто называют оплатой производительности, таит в себе определенный риск для самих сотрудников. Им устанавливается низшая ставка, но они получают значительные дополнительные выплаты за выполнение производственных норм или других заданий.

ОПЛАТА КВАЛИФИКАЦИИ

Некоторые компании пробовали применить другую систему вознаграждений - оплату квалификации, которая зависит от знаний и способностей сотрудников, а не от выполняемых ими функции. При этой системе обычно первоначальный уровень зарплаты сотрудника устанавливается в соответствии с его квалификацией в момент найма; когда же он приобретает новые навыки, зарплата повышается. Сторонники оплаты квалификации утверждают, что эта система позволит уменьшить потребность в сотрудниках аппарата, расширить сферу деятельности команд, усилить гибкость (поскольку один и тот же человек способен выполнять разные функции) и снизить общие затраты на рабочую силу. Кроме того, подобные программы служат стимулом для сотрудников, "топчущихся на одном месте", у которых почти нет перспектив для продвижения. Противники этой системы сомневаются в том, что она поможет сократить затраты на рабочую силу; кроме того, они считают, что такие программы затрудняют управление компанией.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВЫПЛАТЫ И УСЛУГИ СОТРУДНИКАМ

Компании регулярно производят дополнительные выплаты своим сотрудникам, то есть оказывают им финансовую поддержку сверх засотрудной платы, жалованья и поощрительных доплат. Помимо этого управляющие часто получают особые виды дополнительных поощрений, называемые льготами, к которым относятся такие приятные вещи, как предоставление служебных автомобилей.

Существует множество разных видов дополнительных выплат и услуг. Одни, например такие, как социальное страхование обязательны; другие, как, например, программы медицинского обслуживания, вводятся фирмами по своему усмотрению или на основе коллективного договора с профсоюзом. Следует, однако, иметь в виду, что эта практика в мире бизнеса претерпевает существенные изменения, отражающие сдвиги как в структуре потребностей сотрудников, так и в структуре спроса на различные категории рабочей силы. В прежние времена типичным сотрудником был человек среднего возраста, семьянин, производственный рабочий, стремившийся оставаться на одном и том же предприятии всю или почти всю свою трудовую жизнь. Ныне сотрудники гораздо менее однотипны, а семье, в которой работают оба супруга, необходимы самые разные виды дополнительных выплат. Например, двум одинаковым видам социального страхования такая семья может предпочесть для мужа - стандартное социальное страхование, а для жены - оплату содержания детей в детском саду или в школьной группе продленного дня.

ПРОГРАММЫ СТРАХОВАНИЯ

Хотя программы страхования являются совершенно необязательными, они становятся самыми популярными формами дополнительных выплат. Большинство предприятий практикует существенное материальное обеспечение сотрудников в виде страхования жизни и здоровья; получают распространение также программы целевого страхования стоматологической помощи, страхования по нетрудоспособности и долгосрочного медицинского страхования. Компания заключает с профсоюзом соглашение о групповом страховании своих сотрудников и оплачивает всю или основную часть страховки. Однако, столкнувшись с резким ростом стоимости медицинского обслуживания, многие компании начали требовать большего участия сотрудников в оплате своей медицинской страховки или счетов медицинских учреждений.

ПЕНСИОННЫЕ ПОСОБИЯ

По некоторым принятым в компаниях пенсионным программам пенсионные выплаты производятся из текущего дохода фирмы. Но чаще эти системы финансируются из накопительных фондов, в которые регулярно отчисляются взносы, предназначенные для выплаты пенсий в будущем. Наибольшее распространение получили такие программы, в рамках которых сотрудники регулярно делают взносы в пенсионный фонд компании из своей зарплаты, а сама компания, в свою очередь, вносит в него какую-то долю общей суммы взноса всех сотрудников (обычно 50%). Хотя закон не требует от предпринимателей платить пенсию своим сотрудникам, многие компании предпочитают делать это, чтобы привлечь и закрепить за собой хороших сотрудников.

ПРОГРАММЫ УЧАСТИЯ СОТРУДНИКОВ В СОБСТВЕННОСТИ КОМПАНИЙ

Другой вид дополнительных выплат, породивший серьезные споры, - это программа участия сотрудников в акционерной собственности. Согласно такой программе, компания записывает определенное количество своих акций на имя всех или части сотрудников и помещает их в особый трастовый фонд, причем на каждого сотрудника приходится определенная доля в этом фонде. Когда у компании дела идут хорошо, такая программа участия в собственности может приносить сотруднику существенный доход. Преимущество программы заключается еще и в том, что она ничего не стоит сотруднику и почти ничего не стоит фирме, поскольку ее финансирование не подлежит налогообложению.

ДРУГИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВЫПЛАТЫ

Хотя их иногда и недооценивают, но оплата праздничных дней, пособия по болезни, повышенная плата за сверхурочную или экстренную работу, оплачиваемый отпуск также образуют важный элемент в системе дополнительных выплат. Различные компании по-разному решают вопрос о том, сколько праздничных дней в году считать законным поводом для отдыха сотрудников; фирмы, придерживающиеся либеральной политики в этом вопросе, обычно подчеркивают это обстоятельство в объявлениях о найме. Число дней, за которое выплачиваются пособия по болезни, также в разных компаниях разное, но обычно оно ограничивается, с тем чтобы сократить чрезмерное количество пропущенного рабочего времени. Стремясь усилить преданность своих сотрудников, большинство фирм предоставляет более длительные оплачиваемые отпуска тем из них, кто достиг определенного стажа работы в данной компании.

К числу других льгот, которые фирмы начинают вводить в практику, следует отнести выдачу ссуд на проведение научной работы и на повышение образования, предоставление в пользование персональных компьютеров и служебных автомобилей, финансирование консультативных и юридических услуг, членства в клубах и ассоциациях, помощь при покупке жилого дома и оплату туристских поездок не только сотрудника, но и жены (или мужа).

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПОСОБИЯ "ПО ВЫБОРУ"

До недавнего времени большинство дополнительных выплат образовывали общий комплекс, характерный для определенной должности или работы. С момента приема на работу сотрудник начинал получать все предусмотренные данной компанией выплаты - будь то страховые взносы, оплата праздничных дней, отчисления в пенсионный фонд и др. Однако теперь применяется новшество, позволяющее сотруднику получать причитающиеся ему выплаты - в пределах определенной суммы - для использования по своему усмотрению на удовлетворение каких-то индивидуальных потребностей. Например, молодой рабочий, который обзавелся семьей, может пожелать вместо отчислений в пенсионный фонд получать дополнительные средства на страхование жизни или здоровья. Одинокий рабочий может предпочесть вместо страхования жизни отчисления в пенсионный фонд с отсрочкой их налогообложения. Другой сотрудник может "купить" одну или две недели дополнительного отпуска, отказавшись от какого-то иного вида дополнительных выплат.

Гибкий принцип дополнительных выплат "по выбору" применяется примерно в 25% крупных компаний, и он явно становится все более популярным, особенно в малом бизнесе. К фирмам, способным извлечь наибольшую пользу из применения этого принципа, следует отнести компании, переживающие быстрый рост, или имеющие в своем распоряжении недостаточно квалифицированных рабочих, или принадлежащие к отрасли, где существует острая конкуренция при найме рабочей силы, или компании, в которых уже действует система щедрых дополнительных выплат или в которых структура рабочей силы весьма диверсифицирована.

ПРОГРАММЫ ОХРАНЫ ТРУДА И ЗДОРОВЬЯ

Программы безопасности и охраны здоровья способствуют уменьшению числа потенциальных случаев заболевания сотрудников и сведению к минимуму связанных с ними потерь. Следовательно, они находятся, или должны находиться, в центре внимания каждого сотрудника отдела кадров фирмы. Знакомя сотрудников с правилами безопасности на производстве, вводя правила охраны труда и контролируя их соблюдение, реконструируя рабочие места, чтобы до минимума снизить возможности смертных случаев, увечий и заболеваний, предпринимателям часто удавалось существенно уменьшить потери, связанные с ухудшением здоровья сотрудников. И кроме того, у этих предпринимателей сотрудники получают большее, чем другие, удовлетворение от жизни, отличаются лучшим здоровьем и более высокой производительностью труда.

В ряде компаний осуществляются программы индивидуальной помощи тем сотрудникам, у которых возникли личные проблемы, в первую очередь связанные с злоупотреблением алкоголем или наркотиками. Благодаря таким программам количество пропущенных рабочих дней сократилось в среднем на 66%, расходы на медицинскую помощь - на 86%, на пособия по болезни - на 33% и компенсации за производственные травмы - на 65%. Программа индивидуальной помощи предусматривает добровольное участие сотрудников и соблюдение строгой конфиденциальности. В рамках такой программы компании либо организуют консультационную помощь, приглашая специалистов или устраивая сотрудников на прием к специалистам, либо обеспечивают сотрудникам возможность лечения в клиниках.

ИЗМЕНЕНИЯ В СТАТУСЕ СОТРУДНИКА

Иногда, несмотря на самое строгое планирование, на энергичные меры по привлечению, отбору и обучению рабочей силы, человек покидает работу, на которую его наняли. Он может счесть, что эта работа его не удовлетворяет, или узнать, что открылась возможность получить более выгодную работу. Случается, что сама компания проявляет инициативу в такой перемене, либо переводя его на другую работу, либо увольняя. Но какова бы ни была причина, потеря сотрудника обычно означает для фирмы дополнительные хлопоты и расходы, связанные с подысканием ему замены либо извне, либо внутри компании.

ПОВЫШЕНИЕ В ДОЛЖНОСТИ И ПЕРЕВОД НА ДРУГУЮ РАБОТУ
Отчасти чтобы избежать расходов, связанных с подбором новых сотрудников, компании часто заполняют открывающиеся вакансии сотрудниками, уже имеющимися в их распоряжении. Во всяком случае, эти кандидаты уже прониклись господствующим в компании общим настроем, им уже известны ее задачи и методы деятельности. Моральный дух в компании обычно лучше, когда продвижение сотрудников на новые должности производится из уже работающего персонала, так как в этом случае все сотрудники видят, что и у них есть шансы на повышение.

Потенциальная ошибка при повышении в должности заключается в том, что человеку могут дать работу, для которой у него нет способностей. В жизни нередки случаи, когда на сотрудника, хорошо проявившего себя в каком-то деле, возлагают обязанности менеджера, то есть назначают на должность, требующую совсем иного рода способностей. Например, служащий отдела сбыта, которому систематически удается продать больше продукции фирмы, чем другим сотрудникам отдела, вовсе не обязательно является тем человеком, которого следует выдвинуть на должность руководителя отдела сбыта. Когда обнаруживается, что такое повышение в должности ошибочно, компания не только лишается своего нынешнего управляющего сбытом, но рискует потерять и бывшего удачливого служащего. Неспособность хорошо справляться с порученным делом обычно деморализует сотрудника, и он теряет уверенность даже в тех способностях, какими действительно обладает.

В наше время одна из серьезных проблем, с которой сталкиваются компании, повышающие сотрудников в должности и практикующие перевод их на другую работу, состоит в их переселении. В прошлом компании часто перемещали своих служащих из одной местности в другую, особенно тех, кого готовили к назначению на управленческие должности. Однако сегодня все меньше и меньше сотрудников готово соглашаться на такие перемещения. Одна из причин этого кроется в том, что все чаще в семейных парах каждый из супругов делает свою карьеру; и если одного из них переводят в другой город, то либо другому приходится отказаться от явно хорошей работы, либо они вынуждены перейти на режим "разъездного" супружества, при котором они видятся друг с другом лишь по выходным дням или во время отпуска. Другая причина - изменяющиеся жизненные ценности: сегодня многие сотрудники придают не меньшее значение общественной деятельности по месту жительства и качеству жизни, чем продвижению вверх по служебной лестнице. Часто свое влияние оказывают и чисто экономические мотивы. Продажа дома и покупка нового нередко связана с крупными издержками (особенно если на новом месте недвижимость дороже, чем на старом), а потери, обусловленные увольнением одного из супругов с работы и его пребыванием в течение нескольких месяцев на положении безработного, могут и не компенсироваться повышением жалованья или зарплаты другого супруга, которое обычно сопровождает перевод на новое место работы.

Традиционно фирмы возмещают расходы, связанные с переводом сотрудника на новое место работы, - затраты на поездки для подыскания нового жилья, на проживание в гостинице и вообще на все, что имеет отношение к переезду. Кроме того, многие корпорации теперь помогают второму супругу подыскать выгодную работу на новом месте, оказывают своим сотрудникам содействие в продаже их домов на старом месте, а иногда, если второй из супругов при переезде теряет в зарплате, компенсируют эти потери, так же как и потери, связанные с продажей домов и покупкой новых. Многие компании даже пересматривают свою политику перемещений и сокращают их количество до абсолютно необходимого.
В сегодняшней атмосфере корпораций, которую диктуют плоские организационные структуры, немногие менеджеры среднего звена видят для себя возможности карьерного роста; большинство, напротив, как бы застывают на достигнутом уровне. Одна из задач управляющих трудовыми ресурсами состоит в том, чтобы удержать этих талантливых людей в компании.

Компании используют метод "обходного маневра", например, переводят служащего из электромеханического цеха в отдел контроля за качеством продукции. Другие компании дают "застоявшимся" служащим трудные задания в незнакомых областях, чтобы расширить сферу их компетенции. Есть и другие методы усиления мотивации у тех, кто "задержался в пути". Это заграничные командировки, отпуска для научной работы и специальные программы для продвижения по службе

ЛИШЕНИЕ РАБОТЫ

На каждого нового сотрудника, которого компания подбирает и обучает, она расходует время, энергию и деньги. Эти инвестиции потеряны в случае лишения работы имеющегося сотрудника - либо вследствие сокращения производства, либо в результате увольнения как не справившегося со своими обязанностями. Многие компании, оказавшиеся перед угрозой ухудшения экономической конъюнктуры, избегали массовых увольнений, став на путь структурной перестройки самой компании - снижения административных издержек (уменьшения количества командировок, семинаров и других излишеств), замораживания оплаты, приостановления найма новой рабочей силы или поощрения досрочного ухода сотрудников на пенсию. Однако иногда у компаний не остается иного выбора, кроме как пойти на сокращение штатов, то есть уменьшение численности сотрудников.

УВОЛЬНЕНИЯ

Прежде компании могли по своему усмотрению увольнять любого сотрудника. Однако с недавних пор некоторые уволенные стали обращаться в суд, обвиняя компании в предвзятом подведении их под увольнение по признакам возраста, пола, религиозной или расовой принадлежности.

Даже такие компании, которые придерживались, казалось бы, недискриминационной практики увольнений, основывающейся на принципе старшинства, или на стаже работы в данной компании, - даже они привлекались к суду. Причина? Так называемый принцип "нанят последним - уволен первым" (в соответствии с ним рабочие, нанятые в самое последнее время, увольняются в первую очередь) означает, что женщины и представители меньшинств, многих из которых приняли на работу лишь недавно, могут скорее всего подвергнуться увольнению.

Одним из альтернативных способов решения проблемы служит система "оценки полезности" - система, при которой каждый сотрудник оценивается по критериям (надежность, контактность в общении и т. д.), выработанным совместными усилиями сотрудников и их непосредственного руководства. При этой системе каждый сотрудник набирает определенное количество очков, и тот, у кого наименьшее количество очков, подлежит увольнению. Этот прием успешно применялся в ряде крупных промышленных компаний, и на сегодня его справедливость не была подвергнута сомнению в судах.

С тем чтобы ослабить болезненную реакцию сотрудников на увольнения, многие компании теперь оказывают уволенным помощь в поиске другой работы. Хотя такого рода содействие в трудоустройстве, как консультации по составлению документов для устройства на работу, предоставление права пользоваться офисом и помощью секретарей фирмы, получают чаще всего руководящие сотрудники, в последнее время оно все больше распространяется и на менеджеров среднего звена, и на производственных рабочих.

Тем не менее увольнения отражаются как на моральном состоянии, так и на производительности труда остающихся сотрудников, а также тех, кто уже получил уведомление о предстоящем увольнении. Некоторые компании провозглашают политику отказа от увольнений, или политику гарантированной занятости. Конечно, отдельные сотрудники за невыполнение своих обязанностей все же могут быть уволены, но в случае экономического спада сотрудников надлежит перемещать на другие виды работ, возможно, с пониженной оплатой труда, или им следует давать шанс сохранить работу при условии сокращения рабочего времени.

УВОЛЬНЕНИЯ И "НАЕМ ПО СВОБОДНОМУ КОНТРАКТУ"

Уже давно признаны незаконными увольнения сотрудников из-за того, что кого-то считают профсоюзным организатором, или кто-то подал жалобу по поводу опасных условий труда, или у кого-то "нежелательные" раса, религия, пол или возраст. Но если исключить эти незаконные мотивы, то суды традиционно придерживались принципа, в соответствии с которым сотрудника, нанятого без контракта, можно уволить "по усмотрению" администрации. Иными словами, поскольку сотрудник вправе уволиться, когда ему заблагорассудится, постольку и работодатель должен иметь возможность отвечать ему тем же. Однако в последнее время в ряде судебных решений эту концепцию стали менять. Самые далеко идущие решения основывались на предположении, что между работодателем и сотрудником может существовать негласное соглашение, по которому любое увольнение должно быть только "справедливым". Некоторые комментаторы назвали этот принцип "правом на труд".

Судебные дела о неправильных увольнениях против своих бывших нанимателей сотрудники выигрывали, доказав, что изданные компанией документы (например, инструкции для сотрудников) провозглашали недопустимость увольнения сотрудника без надлежащего предупреждения и без предоставления ему возможности исправить могущие возникнуть в его работе недостатки. Некоторые уволенные рабочие утверждали даже, что, поскольку компания называла их "постоянными" сотрудниками, она не должна допускать их увольнения или, по крайней мере, несправедливого увольнения. Понятие справедливости с трудом поддается точному определению, но в большинстве случаев компании проигрывали дело в суде только потому, что несвоевременно предупреждали сотрудников об увольнении и недостаточно четко объясняли им, почему отпадает необходимость в их должности или рабочем месте. Поэтому, прежде чем кого-либо увольнять, менеджерам следует спросить себя:"Предупредили ли и оповестили ли данного рабочего должным образом? Четко ли записаны в личном деле этого рабочего как дата предупреждения, так и причины увольнения?"

Во избежание судебных исков со стороны обиженных увольнением сотрудников многие компании требуют при найме новых, чтобы они подписали заявление о "найме по свободному контракту", в котором признается право компании увольнять их по своему усмотрению в любое время. Некоторые фирмы теперь включают также в официальные бланки заявлений о приеме на работу или в инструкции для сотрудников пункты, подтверждающие принцип "найма по свободному контракту". (Конец руководства В6050).